L’organisation apprenante… 4. Les schémas mentaux

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Cet article représente le quatrième volet d’une série de sept articles sur l’organisation apprenante. Il s’agit d’une réflexion réalisée par Daniel Tanguay en 2001 à la suite d’une lecture du livre La Cinquième discipline de Peter Senge (La cinquième discipline, Le guide terrain, préface et adaptation d’Alain Gauthier).

« Un homme se rend chez un psy et lui déclare : « Je viens juste de me faire virer. C’est la septième fois en cinq ans. J’ai des problèmes avec ma femme et c’est mon quatrième mariage. J’ai désespérément besoin que vous m’aidiez à comprendre : pourquoi y a-t-il autant de tordus dans ce monde? » (p. 273)

Comme cette histoire est vraie. Combien de fois réagissons-nous en critiquant les autres alors que leurs actions sont le résultat de nos propres actions. Ainsi, la troisième discipline suppose qu’une organisation apprenante, en plus d’être consciente que ses membres ont des valeurs différentes en arrive malgré tout à mettre en place des mécanismes qui régularisent et uniformisent les façons de voir les choses!

Bien sûr, c’est loin d’être simple. D’ailleurs, Peter Senge le dit lui-même, travailler sur les schémas mentaux c’est « … se préparer à faire face à des émotions fortes » (p. 283)

Un des concepts intéressants de cette discipline est que selon Peter Senge, trop souvent, les individus dans une organisation gravissent ce qu’il appelle, l’échelle d’induction :

Les individus observent les autres; sélectionnent des données parmi celles qu’ils observent; y ajoutent des interprétations fondées sur leurs valeurs et leurs croyances personnelles; font des hypothèses fondées sur leurs propres interprétations antérieures; en tirent même des conclusions; en déduisent des convictions générales; chaque conviction influençant la prochaine sélection des données comme une boucle de rétroaction; et enfin, prennent des décisions fondées sur leurs propres convictions.

Par conséquent, une organisation apprenante représente une organisation où les membres ont peu ou pas de préjugés à l’égard des autres collègues, qui se font d’abord confiance. Les membres de cette organisation sont capables de se fier aux faits et non aux commérages. Ils voient dans leur collègue, une personne dans son ensemble et non un résultat d’actions parfois bonnes ou mauvaises.

Trop souvent, une critique, un commentaire est mal perçu par un individu parce qu’il croit qu’on est contre lui. Si, fondamentalement, il croit que cette personne a voulu l’aider, lui témoigner quelque chose pour son bien, cet individu sera plus ouvert aux commentaires et même si son propos n’était pas toujours adéquat, il en tirera tout de même un bénéfice.

Ainsi, « plus une équipe est en mesure d’examiner un même problème de points de vue différents, plus elle aura de possibilités d’agir efficacement » (p. 317)

Un autre principe d’une organisation apprenante est donc de mettre en place des mécanismes de conversations où chacun peut librement s’exprimer sur un sujet sans être contraint par « qu’est-ce que l’autre va penser de moi ». La « politicaillerie » dans laquelle il n’y a aucune contestation possible n’a aucune place dans une organisation apprenante.

En présence d’une organisation apprenante, il faut être en mesure de jouer de temps à autres à « l’avocat du diable ». Savoir confronter les autres dans leurs décisions non pas dans le but de les piéger mais dans le but de les aider à réfléchir, à préciser leurs pensées, les aider à régler leurs propres problèmes.

Enfin, qui dit conversation dit aussi écoute. Sinon, ce n’est plus une conversation mais un monologue! Dans une organisation apprenante, chacun doit se donner le temps de réfléchir, d’analyser les données observables, de questionner ses propres interprétations, bref, d’écouter les autres et de s’écouter et de se voir agir.

Peter Senge résume bien ces propos dans son livre : « Les individus qui n’ont pas appris à réfléchir ont beaucoup de mal à entendre ce que les autres disent vraiment. Au lieu de cela, ils entendent ce qu’ils s’attendent à ce que les autres disent » (p. 276)

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